Каримова Алина Айратовна, руководитель группы подбора, отбора и управления карьерой Отдела корпоративной системы развития персонала Управления по работе с персоналом ПАО «Татнефть»
«Для компаний нашего масштаба и со специфическими отраслевыми требованиями эффективнее развивать внутреннюю экспертизу» — руководитель группы подбора персонала компании «Татнефть» Алина Каримова — о том, почему компания выбирает самостоятельный найм иностранных специалистов, готовит кадры в Узбекистане и развивает кросс-культурную экспертизу HR-команды.
РМ. (пресс-служба «РосМиграция.рф»): Как вы оцениваете роль трудовой миграции для вашей компании и рынка в целом?
А.К. (Алина Каримова): На сегодняшний день мы не являемся крупнейшими игроками на рынке привлечения иностранной рабочей силы. Наш фокус внимания всегда был направлен на внутренний рынок. Тем не менее, определенный опыт и успешные практики работы с зарубежными специалистами у нас есть.
Если говорить о рынке в целом, то дефицит кадров диктует новые правила. Мы отчетливо понимаем, что привлечение внешних специалистов — это один из ключевых инструментов для закрытия кадрового голода в масштабах страны.
Очевидно, что вскоре очень многим компаниям, даже тем, кто никогда об этом не задумывался, придется глубоко погрузиться в этот процесс. И такие экспертные площадки, как конференция «Кадры без границ» (https://кадры-без-границ.росмиграция.рф/) помогают встретить эти изменения во всеоружии.
РМ.: Вы говорите про определенный опыт привлечения иностранной рабочей силы компанией. Могли бы поделиться, с какими трудностями столкнулись, а что в этом вопросе оказалось неожиданно или ожидаемо эффективным?
А.К.: Знаете, наш опыт показывает, что ландшафт международного рекрутинга очень неоднороден, и подходить к разным странам с одной меркой нельзя. Если говорить о трудностях, то в работе с коллегами из Узбекистана мы столкнулись с дефицитом кадров, обладающих компетенциями именно в нашей, узкоспециализированной нише — нефтедобыче. В республике много прекрасных профессионалов в других сферах, но под наши жесткие отраслевые стандарты людей нужно готовить целенаправленно. Именно поэтому сейчас мы запускаем масштабный совместный проект по подготовке и обучению кадров непосредственно на территории Республики Узбекистан. Это позволит ребятам пройти предварительное обучение и подтвердить квалификацию по нашим стандартам еще на территории партнера, до прибытия в Россию.
Что стало ожидаемо эффективным? Наше сотрудничество с Казахстаном. На сегодняшний день это самый оперативный и понятный трек подбора. Плюс коллеги из Казахстана обладают исторически сильной школой и высокими компетенциями именно в сфере нефтедобычи — здесь мы изначально говорим на одном профессиональном языке.
А вот из самого свежего и интересного — мы сейчас реализуем кейс с Китаем. Это комплектование персонала в рамках наших общих совместных проектов. Здесь мы соприкасаемся с совершенно другой культурой и иными подходами к организации труда, но это синергия, которая обогащает обе стороны. Мы открыто смотрим на этот эксперимент и рассчитываем получить уникальный опыт для наших HR-практик.
РМ.: Как вы считаете, Татарстан, как регион более мусульманский, охотнее примет иностранцев из исламских государств за счет культурной близости? Или это не имеет значения?
А.К.: Это отличный вопрос для дискуссии. На мой взгляд, истина где-то посередине. Татарстан исторически является примером гармоничного сосуществования разных культур и конфессий. Общие ментальные корни, традиции и понятный бытовой уклад, безусловно, помогают ребятам из мусульманских стран мягче и быстрее адаптироваться в республике на человеческом уровне. Им здесь комфортно, они чувствуют себя «своими».
Но если мы посмотрим на вопрос глазами бизнеса, то эти различия нивелируются. Для производства на первом месте всегда стоят квалификация, знание русского языка, готовность строго соблюдать правила промышленной безопасности и абсолютно легальный статус. На объектах компании на первом месте всегда профессиональные качества. Поэтому культурная близость — это отличный поддерживающий бонус, но точно не главный критерий отбора. Нам важен профессионал, откуда бы он ни приехал.
РМ.: Что касается оргнабора, как крупным и средним компаниям удобнее работать: самим выстраивая все процессы найма, адаптации, организации быта и контроля? Или отдавая на аутсорс кадровым агентствам?
А.К.: Давайте рассуждать прагматично. Сейчас много говорят о повальном уходе в аутсорс, но для нас эта история пока не актуальна. Почему? Все просто: на рынке миграционного рекрутинга есть масса критических вопросов — юридических, логистических, бытовых, — которые сторонним агентствам объективно сложно учесть в рамках наших строгих внутренних стандартов безопасности. А поскольку финальная ответственность и риски все равно остаются на принимающей стороне, нам эффективнее вести этот процесс самостоятельно.
Для крупного бизнеса, особенно в нашей отрасли, критически важно держать руку на пульсе. Самостоятельное выстраивание процессов — это гарантия контроля качества и безопасности. Да, это требует больших внутренних ресурсов, но на выходе мы получаем прозрачный, управляемый процесс и людей, которые понимают наши корпоративные ценности с первого дня.
РМ.: Стоит ли ожидать, что в кадровых структурах таких компаний, как «Татнефть» появятся специалисты по иностранной рабочей силе?
А.К.: Знаете, такие специалисты у нас не просто планируются — они уже давно есть, это реальность сегодняшнего дня. Наши сотрудники — квалифицированные специалисты в области применения миграционного законодательства и международного рекрутинга. Все они прошли профильную переподготовку, регулярно участвуют в отраслевых конференциях и непрерывно повышают квалификацию.
При этом мы прекрасно понимаем, что рынок меняется, и развитие компетенций наших HR-менеджеров и руководителей не заканчивается только на узких профессиональных или юридических темах. Хард-скиллы в части законодательства мы успешно закрываем в том числе через сильных внешних контрагентов и обучающие программы. Но сейчас мы пошли дальше и глубже.
Мы развиваем кросс-культурную экспертизу. Прямо сейчас на базе нашего Корпоративного университета разрабатываются и запускаются специальные курсы по культуре, традициям и особенностям менталитета тех стран, с которыми работает ПАО «Татнефть». Чтобы эффективно управлять процессами, наши лидеры и HR-специалисты должны понимать не только нормативную базу, но и культурный код тех людей, которых мы приглашаем в команду. Ну а как эта модель трансформируется дальше — покажет время. Сейчас точечное расширение экспертизы внутри действующей команды полностью закрывает все наши задачи.